扎根南美三十年：從“賣產品”到“當鏈主”——訪方正國際商務集團董事長李開勛

　　【本報記者海楠】"出海是剛需，在出海中，企業(yè)可以找到新的'生機'。"談及企業(yè)出海，深耕中南美市場30余年的方正國際商務集團（簡稱"方正國際"）董事長李開勛直言不諱。

　　經過40余年改革開放，出海不再是少數先行者的探索，而是關乎企業(yè)生存的"必答題"。但怎么出？出到哪里？出去之后怎么辦？這些都是必須直面的現實問題。

　　方正國際旗下包括蕪湖偉達進出口有限公司、方正照明電器有限公司、奇特異車業(yè)科技股份有限公司、巴西娜菲衛(wèi)生用品有限公司等，在波譎云詭的國際商海中航行三十載，李開勛帶領方正國際用30多年時間從事過玩具、照明、汽車配件、衛(wèi)生用品等多條賽道，輻射20余家國內小作坊成長為產值過億元的現代化工廠。旗下GT1汽車濾清器穩(wěn)居巴西市場前三，GRANLIGHT照明品牌連續(xù)8年獲評巴西著名品牌，衛(wèi)生用品芯泡泡棉系列成為拉美女性信賴的高端選擇。

　　方正國際的出海實踐，為中國企業(yè)在全球市場中突圍出蹚一條獨特之路。

　　出海新邏輯：從"賣產品"到"系統(tǒng)輸出"

　　"現在很多企業(yè)出海，還是老思路--我有個產品，想賣到國外去。"李開勛說，這種產品出海模式，在今天已行不通。

　　回憶起1997年帶著玩具樣品走進沃爾瑪采購總監(jiān)辦公室的經歷，當時李開勛精心挑選了兩大袋在巴西賣得最好的玩具，滿懷信心。對方卻連看都不看，直接帶他走進沃爾瑪的樣品間。一個幾千平方米的倉庫里，擺滿了全世界的"好東西"。采購總監(jiān)拿出一輛無線遙控吉普車，在地上高速旋轉。"那時候中國連有線遙控都做不好，更別說這種玩具車了。"對方對李開勛說："你以后不要帶樣品來，你有的我們都有，你沒有的我們也有。"

　　那一刻，李開勛被深深刺痛，也徹底覺醒："光靠仿造、光靠貿易，走不遠。"真正的出海，必須是技術、品牌與商業(yè)模式的系統(tǒng)輸出。

　　從那之后，李開勛開始組建技術團隊，推動企業(yè)從"工貿"向"工貿技"轉型。李開勛認為，當下的出海企業(yè)必須直面而且要回答好一個問題：除了價格，還能給消費者提供什么？如果答案只是便宜，那這個生意做不長久。他特別強調品牌的重要性："沒有品牌，就沒有溢價；沒有品牌認知，企業(yè)就沒有未來。"

　　"你看那些國際巨頭，能輕松拿下我們中國的市場。"李開勛說，"就是因為他們有品牌、有技術、有系統(tǒng)，我們中國企業(yè)出海，也必須走這條路。"

　　本土化新解："扎根"比"進入"更重要

　　企業(yè)出海，"走出去"并不難，難的是"走進去"。這是李開勛反復強調的觀點。

　　在很多企業(yè)還在猶豫用不用當地人時，李開勛早在20世紀90年代就明確：所有海外公司，全部聘用當地員工。"他們是當地的眼睛、耳朵和心臟。"只有真正理解當地文化、消費習慣、情感邏輯，品牌才能真正扎根。

　　這種本土化不是表面功夫，而是深度融入。以巴西市場為例，消費者習慣分期付款，"買一雙襪子都分三期，買手機分十期，有時候手機用壞了錢還沒付完。"李開勛介紹，這是因為巴西長期面臨高通脹，年通脹率曾高達1300％。此外，巴西的海關稅務體系復雜，進口稅率高，有時高達60％。

　　這些本土難題，都被方正國際在出海實踐中一一破解。針對分期付款的壞賬風險，引入信用調查系統(tǒng)，同時要求銷售員緊密跟蹤客戶經營狀況，區(qū)域經理定期上門走訪。多年堅持，方正國際的壞賬率控制在2％以下。針對高通脹的情況，每天按官方公布的通貨膨脹率調整商品價格。"當地政府每天出臺通脹率，我們就跟著漲。你不漲，老百姓反而不接受，覺得你貨有問題。"

　　面對復雜的海關稅務規(guī)定，堅持合規(guī)運營，從不逃稅。"有些企業(yè)因為稅率高，就開始動'歪腦筋'。但你想長期做，就必須合規(guī)。"曾經，巴西國家稅務總局突擊檢查并查封方正國際的倉庫，面對15萬元美金的敲詐，李開勛沒有妥協，而是聘請律師起訴巴西國稅局，甚至將當地刊發(fā)有關不實報道的媒體一并告上法庭。最終，法院判決巴西國稅局敗訴，方正國際的貨物全部返還。

　　"個別中國企業(yè)在出海時，遇到這種復雜情況，會選擇花錢消災，但我覺得，不把'根'斷掉，企業(yè)怎么長遠發(fā)展？"正是這種"方方正正做人，正正派派做事"的信念，讓方正國際在海外積累了極高的商業(yè)信譽。

　　李開勛帶領方正國際用30年的行動證明：方正的企業(yè)，值得信任。

　　方正國際的管理方式也獨具一格--用中國儒家文化溫暖巴西員工的心。"巴西人家庭觀念特別重，我們抓住這一點，員工過生日，就把其家人請到公司辦生日會；員工急用錢，公司就借錢，再按月從工資中扣除。"結果就是，方正國際幾乎沒有勞工官司，追隨公司時間最長的員工已待了27年。"巴西的勞工法傾向于保護勞動者，很多公司整天打勞工官司，十場九輸，但我們從沒有這種煩惱。"

　　這種文化融合帶來跨地域、跨種族的信任與和諧，是方正國際最引以為傲的本土化成果。當文化的認同開始扎根，企業(yè)的發(fā)展必然枝繁葉茂。

　　產業(yè)鏈新角色：從"中間商"到"價值驅動者"

　　"外貿新勢力"的核心是什么？方正國際的答案是：不再是簡單的中間商，而是全球資源的整合者、產業(yè)鏈價值提升的驅動者。

　　30年來，李開勛和企業(yè)帶動20余家國內小作坊克服產品合格率低、技術薄弱制約的困難，共克時艱、共同成長。在汽車濾清器賽道，這種產業(yè)鏈整合能力體現得淋漓盡致。

　　選擇汽車濾清器賽道，是李開勛基于對巴西市場的深刻洞察作出的決定。巴西沒有火車，所有客運、貨運全靠汽車，而濾清器則是汽車配件中的高頻消費品，大約每5000公里就要更換一次。看準了這個廣闊的市場，不代表就能輕松進入市場，李開勛面臨巨大挑戰(zhàn)：巴西是汽車生產大國，許多世界著名車企在巴西都設有工廠，配套工業(yè)極其強大。

　　怎么辦？從技術突破入手。李開勛把當時巴西的濾清器樣品帶回中國，發(fā)現中小企業(yè)做不出來，大企業(yè)價格又太高，思來想去，李開勛決定自己帶隊組團搞研發(fā)生產。按照合作伙伴必須年輕、懂專業(yè)、有理想、配合度高、執(zhí)行力強的篩選標準，李開勛最終選定了十幾家只有一二十人的小廠作為合作伙伴。

　　"我們把國外的專家請進來指導，又把工廠的工程師和管理者帶出去學習。改進工藝、改進設備、改進觀念、改進管理。"這個過程中，李開勛自己也變成了高級工程師："我可以不會制造，但我能看出你哪里有問題，知道怎么改進。"

　　3年時間，幾千種濾清器在巴西市場上大放異彩。"那些給我們供貨的工廠，因為管理規(guī)范、工藝先進，通過了國際巨頭的檢驗，接到了多個國際大牌的訂單。"

　　產業(yè)鏈整合說起來簡單，實則千頭萬緒，要想做好，訣竅只有一個：品質為王。在兩次金融危機中，方正國際虧損嚴重時仍堅持付清貨款；給客戶承諾"產品出問題，從出廠開始全程賠付"--賠海運費、賠進口稅、賠短途運輸費、賠倉儲費、賠發(fā)動機損失費。對供應商，方正國際同樣嚴格，合同一旦簽訂，就必須按照條款嚴格執(zhí)行，對質量問題零容忍。

　　正是這種一絲不茍的完美主義，讓方正國際贏得了國際巨頭的青睞。一家美國企業(yè)5次登門求合作，最終雙方達成協議：美企承諾每年給蕪湖偉達500萬美金訂單，而方正國際則成為其在巴西的獨家供應商。"后來國內很多企業(yè)挖這個客戶，但都挖不走。我們的產品、服務做到極致，這就是我們的優(yōu)勢。"

　　如今，方正國際正在洽談收購中南美洲最大的汽車濾清器運營商，這不是簡單的并購，而是產業(yè)鏈整合的進一步深化。"收購完成后，我們的技術、品牌、渠道將進一步融合，優(yōu)勢會更加明顯。"

　　在產業(yè)鏈上游，方正國際也帶領合作伙伴實現了關鍵突破。濾清器的核心材料濾紙，長期被韓國和德國品牌壟斷。李開勛說干就干，以20家工廠的采購量跟國內濾紙廠談合作，共同研發(fā)，最終打破壟斷。"現在我們幾乎都不用國際大牌的濾紙了，全是用國內企業(yè)生產研發(fā)的，質量差不多，價格還便宜一半。"

　　30多年前，李開勛帶著一箱玩具遠赴巴西，開啟了出海之路；30多年后，他帶著一條成熟的產業(yè)鏈，讓中國品牌、中國技術、中國模式在中南美市場落地生根。李開勛和方正國際的實踐告訴我們，中國企業(yè)出海，從來不是簡單的產能溢出，而是一場關于視野、格局與堅守的修行。

（方正國際供圖）

（編輯 張暉）